管理实践
很多企业绩效管理没有取得成效，并不是整体绩效管理体系出现了问题，而是绩效管理实施环节出现了问题。除绩效管理体系存在缺陷外，绩效管理变革准备不充分、绩效管理实施不力是绩效管理流于形式、不能取得成效的主要原因。
首先是人力资源管理的问题。如果你的企业本身对于人力资源管理就是不专业、不系统、不规范。那么，你的人力资源部门做的工作基本上都是救火队，忙于事务性工作，谈不上考核评价结果的综合应用。你做考核，你做培训，就是应急的事情。这里面的深层次问题是公司人力资源管理基础性的奠定。
其次是公司从上到下对于考核的认识。对考核的目的、考核的形式、考核的方式、考核的结果应用等这些问题缺乏完整规范的认识，或者是缺乏规范的铺垫，造成员工参与考核或者被考核，都是应付差事。试想，大家对此就是认为例行公事，又怎么能客观严谨对待呢？这里面深层次的问题是考核制度与考核文化的效用问题。
第三是管理层对于年终考核的重视程度以及结果应用。其实很多最后流于形式的年终考核，并不是说考核有什么问题，而是领导并没有很严格地按照考核制度流程进行。这里面反映的是制度执行与文化的问题。
第四是考核制度与要求的设计问题。一项年终考核制度用了N年，但公司面对的内外部环境、管理理念、参与人群都发生了变化，你还在用“一招鲜吃遍天”，那结果必然是流于形式。因为你的年终考核已经严重滞后于企业管理经营实际。这里面是一个管理与时俱进创新管理的问题。
最后一点是考核组织部门的问题。也就是人力资源部门，对于考核不那么严谨，组织不那么规范，效果应用不是那么明确。个别人有意无意表露出一些与公司制度不相符的认识，最终造成没人把考核当回事。
朴景信越认为绩效考核流于形式的原因除了认识不到位以及培训不到位的客观原因以外，其根源在于绩效管理体系方面：
（一）绩效管理体系存在缺陷
1、企业基础管理工作薄弱， 缺乏实施绩效管理的前提
企业基础管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度或者管理制度形同虚设，有的企业考勤制度都不能有效贯彻执行，这样的企业如果实施绩效管理难度无疑会非常大。
发展战略清晰、组织结构合理，岗位职责明确是实施绩效管理的前提。很多企业没有清晰的发展战略，企业只是根据外部环境的变化被动的适应环境，组织机构设置不能适应公司发展和外部环境变化需要，岗位设置不合理等这些都会对绩效管理的成效带来影响。
目标管理有效，预算、核算体系完备也是实施绩效管理的前提，很多企业核算体系存在问题，没有进行预算管理，没有经营目标，没有年度计划，更谈不上目标管理，这样的企业绩效管理取得比较大的成效也是非常困难的。
2、绩效管理可操作性差
绩效管理可操作性差是很多企业推行绩效管理时遇到的难题，考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果使用不合理等都是可操作性差的表现。
（二）绩效管理变革准备不充分
很多企业推行绩效管理最终没有成功，关键原因是对推行绩效管理没有引起足够的重视。一般来讲，推行绩效管理是企业发展到一定阶段，外部环境对企业管理提出更高要求情况下进行的。从本质来讲，推行绩效管理相当于进行一次管理变革，因此一定要引起各级管理者的高度重视，并为绩效管理的实施充分做好准备。
1、缺少对员工的宣传解释，员工抵触情绪强烈
绩效管理的目的是提高绩效，绩效管理的核心是绩效考核，绩效考核结果用来对员工进行奖惩，绩效考核结果不好的员工会感受到比较大的压力。因此员工很自然的对绩效考核产生抵触情绪。
应该加强对员工的宣传解释，让员工明白，绩效管理的目的是帮助员工更好的完成本职工作，是为了员工更好的发展；要让优秀员工明白，只要干得好，就会获得优秀评价，绩效工资就会高，职业发展前景会更好。
2、培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理工具
培训在绩效管理中起着非常重要的作用，应该对各级管理者进行针对绩效考核管理制度、流程的培训，使绩效考核者清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对绩效管理工具的培训，例如如何制定绩效计划、如何进行绩效沟通、如何帮助下属制定绩效改进计划等，同时应该使各级管理者熟练掌握绩效考核内容、评分标准、考核表单等各个方面。
3、公司高层对实施绩效管理的难度缺乏清醒认识，遇到困难就退缩
企业高层对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用。推进绩效管理不可避免要遇到这样那样的问题，初期可能还会对正常的生产经营产生冲击，这都是很正常的现象。关键是要找出解决问题的办法，给予人力资源部门更大的支持，快速度过变革振荡期。
从本案例可以看出，TM公司绩效管理变革准备不是很充分，缺少对员工的宣传贯彻，员工抵触情绪强烈，管理者不掌握必要的绩效管理工具，从员工对考核结果不满、管理者应付填写绩效表格等等都可以看出这一点。
（三）绩效管理实施不力
1、绩效管理成了人力资源部门自己的事情
绩效管理是人力资源管理系统中的核心工作，但绝不是人力资源部门自己的事，很多企业将绩效管理没有取得成效的原因全部归结于人力资源部门工作不力是不公平的。人力资源部门的主要工作是组织和领导，各级直线部门是推进绩效管理的主力，而高层领导对绩效管理的支持更是绩效管理取得成效的关键。
（1）人力资源部职责错位
在绩效管理中，人力资源部门的主要职责是组织和管理职能，具体的考核指标设计、考核结果评价等工作由各个直线领导负责。人力资源部门不能陷入考核指标设计、打分评价等具体工作中。如果人力资源部门陷入这些具体工作中，一方面会占用人力资源部门大量的时间和精力，另外也不利于调动各部门直线领导的积极性。
（2）各部门领导不重视
各部门领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效，因为绩效管理循环中各个环节工作都是由直线领导负责完成的。有些企业实施绩效管理没有取得成效，关键原因就是各个直线领导没有认识到绩效管理是为了提高组织绩效，很多直线领导把绩效管理当成了一种负担，认为绩效管理占用直线领导过多的时间和精力，影响了业务的正常开展，很显然这是一种错误的认识。
从本案例可以看出，各个部门管理者不是很重视绩效考核工作，因此出现很多员工投诉，打分评价结果不能反应真实业绩的情况。
（3）企业最高决策者对绩效管理缺乏必要的支持
企业的绩效管理通常由主管人力资源的副总来主抓，但并不是说企业最高决策者对绩效管理不闻不问就行了，在有关绩效管理体系建设中，企业最高决策者一定要发挥重要的领导作用，以保证公司绩效管理体系能顺利运行。另外在绩效管理各环节工作中，企业高层应该做好对自己直线下级的绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作，只有公司高层重视对公司中层的绩效管理工作，公司中层才会重视对其下属的绩效管理工作，公司整体的绩效管理工作才会取得成效。
2、绩效管理循环各环节工作不到位
绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
（1）绩效计划
如何制定科学合理的绩效计划对绩效管理的成功实施具有重要的意义。在很多公司绩效考核工作难以开展的原因在于绩效考核计划制定的不合理，有的部门或员工目标定的太高，员工无论如何努力，都完不成目标，而有的部门或员工目标定的比较低，员工很容易完成了目标，因此这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响。
绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划制定或者绩效计划制定不合理，绩效管理不可能取得成效
（2）绩效辅导
在绩效管理循环的各个环节中，绩效辅导实施阶段是耗时最长的环节，这个环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响者绩效管理的成败。既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人的绩效，那么在绩效实施过程中管理者对下属进行绩效实施辅导自然是非常关键的。
在绩效辅导实施阶段，持续不断的绩效沟通辅导以及绩效信息收集是最重要的两个方面。绩效沟通辅导是保证员工完成绩效计划的重要手段，而绩效信息收集一方面是使管理者及时掌握员工绩效实施状况，另外也是为了绩效考核评估积累数据。
（3）绩效考核
绩效考核是绩效管理的核心环节，在这个环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。这个环节工作做得好，考核者对被考核者做出的评价做到公平公正，那么绩效考核可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到正确的导向作用；如果这个环节做的不好，考核者不能对被考核者作出客观的评价，那样就会损伤优秀员工工作的积极性。
很多企业把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效工资就是绩效管理的结束了。其实绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确的表达给员工，因此必须有绩效考核面谈这个环节。
（4）绩效结果应用
绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果，一般来讲，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考核不会受到员工的重视，绩效管理提升绩效的目的很难实现。除了和薪酬联系外，还应该和培训、绩效改进计划相联系。只有公平合理的应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。
从本案例中可以看出，在绩效管理循环各个环节中，只是最低限度的完成了绩效考核环节的工作，绩效考核结果应用也存在问题，对于绩效计划制定、绩效辅导实施这两个绩效管理中最重要的环节，工作基础非常薄弱，因此绩效管理没有取得成效是很自然的。
二、绩效考核如何落到实处
（一）明确企业高层、人力资源部门以及各直线领导者的职责
1、企业高层的职责
绩效管理体系的确立需要体现企业的价值观，绩效指标的制定要配合企业的战略目标，而且执行时需要各部门与人力资源部门的通力协作，因此企业高层的导向、监督及协调作用对绩效管理的成功非常关键。除了以上工作外，企业高层还负责对分管部门以及部门负责人的绩效管理工作，包括绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价以及绩效考核结果使用等各个环节的工作。
2、人力资源部的职责
人力资源部门在绩效管理中的职责应该是负责构建公司绩效管理体系；组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标；组织实施绩效管理循环中绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作；为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训；监督和评价绩效管理系统；负责组织定期召开绩效考核工作会议等。
3、各部门负责人的职责
各部门负责人是绩效管理的主体，负责对本部门员工进行绩效管理各环节工作。各部门负责人应该熟练掌握公司有关绩效管理的制度、方法、工具，在人力资源部门的监督指导下，定期完成本部门员工的绩效管理工作。对于某些职能部门，还要负责对其他部门或下属子、分公司进行某些绩效考核指标的绩效考核。
（二）加强培训工作
1、加强对员工的绩效管理培训，消除员工抵触的情绪
企业推行绩效管理，首先要让员工明白，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，绩效考核的目的不是为了给员工扣绩效工资。同时应该使员工清楚绩效管理循环各环节中应该做的工作以及注意事项，鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实想法，使员工掌握制定员工发展计划技巧等等，这样会消除员工的抵触情绪，有利于绩效管理的顺利实施。
本案例中“绩效考核结果为优秀、良好的员工也没感觉到受到激励，反而感觉有点对不起绩效考核结果为基本合格的同事们”说明迫切需要加强对员工的培训，促使公司形成奋发上进的氛围，使绩效好的员工受到真正的激励，绩效差的员工受到鞭策。
2、 使各级管理者掌握绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理的有效性
对各级管理者包括企业高层进行绩效管理工具以及绩效管理技巧的培训，使各级管理者熟练掌握绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价以及绩效结果应用等各个环节的工作要点、掌握必要的绩效管理工具和绩效管理技巧，逐步提高公司的绩效管理水平。
本案例中“几乎所有的部长都不曾对下属员工进行过绩效考核面谈，很多部长对绩效考核的流程、表单都不是很清楚”说明迫切需要对管理者进行绩效管理工具和技巧的培训，保证绩效管理顺利实施。
（三）加强绩效管理循环各环节的工作
绩效管理不仅仅是绩效考核，绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价和绩效结果应用等各个环节组成的，绩效管理的任何一个环节工作出现问题，都会对绩效管理的效果产生影响，因此各级管理者一定重视绩效管理各个环节的工作，切实把各个环节的工作落到实处，长久坚持下来，绩效管理定会产生成效。
本案例中“绩效管理循环各环节工作，目前还是停留在绩效考核一个阶段”说明需要加强绩效管理循环各个环节的工作。
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