朴景信越咨询通过组织设计、组织变革和组织整合等方法，帮助客户更好地管理组织和员工，为组织发展带来持久的价值。

2012年以来，我们为国内外100余家大中型企业和公共服务机构成功地解决了组织上面临的管理挑战。通过组织和人才队伍的建设，我们帮助客户降低管理成本，快速提高管理效率；通过构建强有力的组织体系和团队领导力，我们帮助客户建立持久的组织竞争优势。

权责划分体系设计

权责划分体系的意义

权责划分是指企业管理中，为明确划分各层次管理人员的权利和责任，为加强管理、提高工作效率，而制定的一种办法，能够有效平衡企业内部的资源调配，合理分工，真正实现风险最小、成本最低和效益最大化。

权责关系不明细是效益低下的企业在管理上存在的共有病症。岗位员工似乎都有很大的权力，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大的责任，但什么样的具体责任都没有。

权责关系明细化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都承担有相应的活动。只不过每个人除了对这此活动承担责任外，还要对流程整体目标的达成承担责任。所界定的责任，只是一个最基本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担活动有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己活动的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在完成自己所承担的活动的前提下，也能为他人提供帮助。

这里的权责关系明细化，是针对实施管理的具体行为中授权支持环节而提出的要求。要保证被管理者能够做好工作，必须给予他做好工作所必须的外部资源，使他具备做好工作的外部条件。这也就是授权。但授给支配、使用权力的资源必须与他所承担的工作责任相对应，因为需要他承担特定的责任，才授予他相应资源的支配、使用权。授予的资源支配、使用权，是服务于所承担的责任的。所以，二者只有相互吻合，才能保证既没有资源的浪费，也不会发生履职困难的事。

而二者之间任何形式的背离，都会给企业组织运行的效率和效益带来不良影响。权大于责，会导致资源的浪费，使不该投入的资源没有意义地浪费掉。并且这种过剩的权力还会导致企业组织内部的职务腐败发生。大于责任的权力，只会被掌握这种权力的人用于权钱和权色交易，获取他个人的非法利益。这种大于责任的权力，很少有人会把它交回来的。责大于权，同样是不利的。责大于权也就是部分责任没有对应的外部资源支持，这种责任最终是无法履行落到实处的。与这种责任相对应的损失，也就是该做的事，没有人做或做到位。它必然会因为没法去做而最终没有人去做。该作的事没有做而导致的企业组织运行混乱和低效，也就没有人为之负责。

权责关系明细化，除了要求权责相互对应外，还要求界定清楚，使获得相应权力及承担相应责任的人，明确自己所能支配使用的资源的性质、数量和结构，以及对资源支配使用的后果所要承担责任的内容、方式和程度。并且，这里权责关系明细化的内涵，不仅是指工作承担主体本人要清楚明白其拥有的权力和必须承担的责任，而且他的上司主管，以及他的同事和下属也都必须清楚。后者直接是为他的权力的运用和责任的履行，构筑一个无所不在的监督环境，以使工作承担主体不得不严格约束自己，按照职责要求使用权力，并仅仅把这种权力用在职责履行上。而要使权责关系明细，就必须借助一定的方式进行界定，即对一定的工作承担主体进行授责、授权，必须有当时能表达清楚准确，事后能提供检验对照的依据，以使所明细的权力和责任对工作承担主体以及授责、授权人，都形成一个明细可辨的约束。

怎样进行权责划分体系设计，可借鉴以下六个方面：

1、对任何一个岗位员工进行授责、授权，都必须同时、同量、同质地对应进行。授权不能脱离责任，授责不能脱离权力，以避免权责分离造成的混乱和低效益。

2、所授给的权力和责任，都必须明确具体，不能笼统地授权、笼统地授责。这不仅是要求所授给的责任和权力都必须有对应的质和量的限制，而且要“专款专用”，使所授予支配、使用权的资源，只能分别对应于特定的责任。

3、必须尽可能避免口头授责、授权。口头授责、授权当时可能都明确，可能事后就不明确了。所以，即使在特定的情况下，口头授责、授权了，也要通过一定的方式，用明确的文字给予追记，保证所有的授责、授权都有准确的文字界定。

4、必须保证所授予的权力和责任具有相对的稳定性。对所授予的权力和责任的变更，必须事先确定其变更的条件，只要没有特殊的情况发生，事先约定的变更条件没有出现，就不能随意变更。

5、对于所授予的权力和责任的调整和更改，必须选择与授予时的同样形式，避免因为形式上的不同而对前后授责、授权行为的理解认同程度发生歧义，使兑现落实发生困难。

6、要调整更改已授予的权力和责任，在正常情况下，必须与权力享有人和责任承担人进行沟通协商。一方面通过沟通协商，保证权责变更的明细性；另一方面又避免让对方产生误解，引起抵触情绪。

朴景信越可协作提供专业支持

筛选关键事件

  • 以流程为基础，梳理企业内部各项工作的流程现状，对流程进行价值评估；

  • 筛选对企业创造价值影响最大的核心流程、重要流程和日常流程。

事项风险评估

  • 对企业核心流程、重要流程的风险进行评估，甄别风险控制点；

  • 评价各类风险所能产生的经济损失、对品牌形象的影响等，以及风险事件的发生概率；

  • 综合评估和平衡关键节点效率与风险控制尺度。

权责划分体系设计

  • 梳理权责划分的流程清单，梳理关键控制节点；

  • 明确关键节点的责任岗位，设计审核、审批的标准；

  • 制定相关的应急预案，以及相应的奖惩机制；

  • 完成全面的权责划分体系方案以及制度体系建设。