组织基础管理咨询是朴景信越咨询最具竞争力的业务之一。 

朴景信越咨询组织咨询的三个关键点：

首先，对组织现状进行科学严谨的分析，衡量出组织改善的空间和机会；

其次，紧紧围绕业务发展的需要，对组织进行调整，目的是更好地执行战略，改善经营，满足客户需求；

第三，重点不只是短期的效果，更重要的是，如何构建组织长期的能力和素质，形成持久的管理能力和竞争优势。

组织管理诊断与评估

是指通过一系列的调研访谈和定量、定性化的分析工作，评估组织管理体系的效能水平，提高管理者对组织运行机制的认识，从而有针对性的对运营流程、组织结构、激励机制、约束机制等方面进行积极地调整，以最终达到成功实施企业战略的目的。

一、诊断与咨询的联系和区别

当谈到企业诊断时，一般就会认为企业诊断就是企业咨询，两者没有多大的区别。为什么会产生这种认识？这里面存在两个方面的原因：一是我国经济体制改革初期引进企业诊断时，曾经使用过“企业诊断”这一词汇，但是，考虑到国有企业不承认本企业有病，使用“企业诊断”一词，可能会使国有企业难以接受；二是因为日本的“企业诊断”最初也是从美国引入的，而且与“企业咨询”从概念上也没有什么不同。因此，从1982年起决定用“企业管理咨询”代替“企业诊断”。但是现在，诊断与咨询并不完全是一回事。它们既有联系，也有明显的区别。

1、管理诊断与管理咨询的联系

咨询的规范程序包括进入阶段、诊断阶段、提出建议和解决方案阶段以及实施阶段。诊断只是整个咨询过程中的一个阶段，但同时也是非常重要的一环。咨询师必须“对症下药”，才能“药到病除”。而诊断正是起到了寻找病症的作用，所以诊断是整个咨询过程的基础和依据。

首先，管理诊断在管理咨询过程中占了很重要的地位。从整个管理咨询工作的生命周期中可以看到大部分时间都在进行企业“疾病”的诊断。诊断工作的结束就意味着咨询工作已经告一段落了。

其次，诊断工作的成果是咨询的重要依据。确定企业病症后，咨询的主要工作就是根据“病症”为企业制定改进方案并指导实施。因此，所有的方案都是根据诊断的结论提出的。

最后，诊断工作是所有咨询工作的基础。咨询过程中的其他环节都是建立在诊断的基础之上的。咨询师要为企业提出建议和解决方案必须先准确诊断出病症，然后才能在确定病症的基础上找出治疗方法，进而督促方案的实施。所以，没有诊断就没有咨询的其他程序。

2、管理诊断与管理咨询的区别

由于管理诊断是管理咨询中的一个环节，所以二者也存在着明显的差异。

首先，二者的最终目的不同。诊断的目的是发现问题，而咨询的目的是解决问题。诊断只是咨询工作的一个环节，除了诊断以外，咨询工作还包括提出建议和实施等环节。诊断只需要找出企业的问题，而咨询在找出问题后还要负责解决问题。

其次，管理诊断与管理咨询在工作内容和重点方面也是不同的。管理咨询是一个完整的过程，它包括深入企业现场，运用各种科学方法，找出企业存在的主要问题，进行综合分析，查明问题的根源，提出切实可行的改善方案，进而指导实施，以改进企业经营等多个环节。而管理诊断只涉及查找问题、分析问题、查明问题原因并提出初步改进建议等步骤。从工作重点方面来说，管理诊断的核心任务是找出企业的核心问题。而咨询除了要找出问题，还要分析问题并找出解决方案，同时还要监督实施，确保改善方案能够充分发挥作用。

二、管理诊断的分类和原则

管理诊断从不同角度可以划分为不同的类型。

1、按诊断主体分类

从诊断主体的角度，管理诊断可以分为自己诊断和他人诊断。

所谓自己诊断就是受诊企业自己诊断自己；他人诊断就是受诊企业由外部人员进行诊断。自己诊断的好处是易于保守企业秘密，但由于中小企业诊断能力不足和受内部利害关系制约，企业诊断往往都求助于外部。当然对大企业来说，基于自身较强的诊断能力，一般是由自己诊断的，但随着竞争加剧也越来越多地请他人诊断。

在外部诊断中又可分为关系者诊断和第三者诊断。所谓关系者诊断是指母公司对子公司或外协工厂的经营指导，或者指银行对其交易对象所进行的经营诊断，这都是对相关企业所进行的外部诊断。关系者诊断的好处是诊断者对于受诊企业的情况比较了解，能够更快地适应环境，但是同时也存在着受其利害关系束缚有损于公正诊断的风险。至于第三者诊断，是由完全没有利害关系的第三者进行的外部诊断，易于做出公正的诊断。所以，第三者诊断通常来讲要更为公正、客观一些，同时也更为普遍。

第三者诊断还可以进一步分为社会诊断和政府诊断。在日本，社会诊断是以经营顾问的形式从战后开始发展的，多半适用于中小企业。但由于费用的关系，这种外部诊断在中小企业中往往很难进行。于是作为日本中小企业政策的一环，政府或公共团体开始对中小企业采取无偿诊断制度。既对无力支付诊断费的中小企业给予了各种形式的支援，还给这类经营顾问以应有的社会地位和经济扶助。

2、按诊断内容分类

根据诊断内容的不同，管理诊断可以分为普通诊断与特殊诊断。

普通诊断又可以分为综合诊断、部门诊断和项目诊断。综合诊断是指对企业的所有部门进行综合地调查研究，并提出概括性的改善建议；部门诊断是指就企业的某一个部门，例如生产、销售、财务等部门所进行的调查研究，并提出改善建议。此外，研究特定经营计划是否可行，从而对其某个项目进行调查研究并得出最终结论，即所谓的项目诊断，也属于普通诊断的一种。这几种诊断并不是相互独立的，而是相互配合，相辅相成的。一般来说，在企业经营上的问题往往同企业经营的全面情况有关，通常要进行综合诊断。而为了明确问题的具体所在就必须进行部门诊断，即对经营基本部门：生产部门、采购部门、销售部门、财务部门和人力资源部门等以及某些特定项目进行诊断。

特殊诊断与普通诊断不同，其诊断对象一般是从业人员较少的小企业，这些企业的特点是经营者是由个人或家族结合的，经营各部门的管理尚未分开，会计账目没有进行整理；因而有组织的财务制度尚未推行，生产加工的方式比较简单，企业物资采购和商品销售多半依靠母公司，等等。特殊诊断就是咨询师和客户预先商定要点．在听取各方面汇报的基础上进行诊断，对此类企业以确保成本适当、销售扩大和财务稳定为重点。作为特殊诊断对象的小企业，经营上的问题主要来自企业主或创业者，这类企业的综合诊断实际上是以企业主或创业者为对象的诊断。

三、管理诊断的功能

企业在高速发展过程中存在大量剪不断理还乱的管理问题，如：绩效考核难以进行、员工执行力弱、部门壁垒森严、运作效率低下、企业凝聚力弱等，严重影响了企业抓住市场机会、快速发展的进程。因此，为了实现企业高效经营，最终达到组织整体优化的目的，企业有必要借助外部咨询师的专业知识，通过一定的诊断工具和科学规范的诊断程序，对企业的经营管理过程进行全面的诊断。除此以外，企业在培训和专项改进之前，科学、系统的管理诊断也是至关重要的，它对培训和专项改进的有效性、针对性起了很重要的作用。

具体来说，组织管理诊断的方法与功能包括以下几点：

1、为解决问题的方法提供信息依据

管理诊断就像医生为患者治病一样，必须对症下药才能“治病救人”，咨询师在提出解决方案之前，必须有充分的事实依据。管理诊断正是为制定解决方案提供信息依据的过程。咨询师通过科学的咨询工具和规范的咨询过程，能够充分地了解企业经营管理状况，并分析出这些管理问题背后的深刻原因，针对这些原因提出的解决方案会更科学、更具有可信度和可行性。

2、使客户对变革及咨询的需求更加明确

诊断的核心任务就是发现企业经营管理中存在的问题，并分析这些问题产生的原因。企业只有充分意识到问题的存在，才会有咨询的需要。

“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”对企业而言，从内部往往难以全面和准确地发现问题，因此需要求助于具有较高专业素质的咨询师从外部对企业进行全面的审视，发现从其内部看不到的问题。咨询师提供的外部审视的价值既表现在用新的思维方式、观点、工具、方法去观察企业的现状，分析其存在的问题及原因，也表现在以科学的态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的实施方案。

3、诊断过程是咨询师与企业管理者共同交流、激发思维、分享信息的过程

咨询师在诊断过程中，可能扮演很多角色，可能是专家或者助手，也可以是合作者。与企业内部员工相比，咨询顾问可能具有更全面的管理知识，掌握更多的诊断和咨询工具，但是企业内部员工通常比咨询师更了解企业运作和实际经营状况。所以，诊断过程应该是咨询师与企业管理者相互沟通交流的过程，结合两者的优势，使诊断结果更加有效和贴近现实。

因此，诊断的目的不单是解决企业当前经营难题，更重要的是促进企业改善素质和提高企业经营管理水平的问题。具体来讲，管理诊断是对企业的经营或非经营活动进行定量的或非定量的分析和综合评价，与此同时找出企业经营中存在的问题并提出改善方案和指导执行的措施，以此来对受诊企业的生存、发展、效益和稳定等方面进行诊断指导。所以，管理诊断在企业整个发展周期中都是必不可少的。

朴景信越可协作提供专业支持

企业组织结构评估

  • 通过对组织的职能分析、决策分析、关系分析和运营情况分析；

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  • 从企业的战略、经营业绩表现和流程管理入手，深刻理解企业的组织结构设置现状；

  • 参考业内先进企业的最佳实践范例，结合企业需求，通过传统的组织设计方法和基于流程的组织设计方法，对组织结构问题进行诊断与评估，找出影响组织效率、影响战略实施效果的根本原因。