组织基础管理
组织基础管理咨询是朴景信越咨询最具竞争力的业务之一。
朴景信越咨询组织咨询的三个关键点:
首先,对组织现状进行科学严谨的分析,衡量出组织改善的空间和机会;
其次,紧紧围绕业务发展的需要,对组织进行调整,目的是更好地执行战略,改善经营,满足客户需求;
第三,重点不只是短期的效果,更重要的是,如何构建组织长期的能力和素质,形成持久的管理能力和竞争优势。
组织结构设计与优化
虽然有很多关于组织结构设计的理论,但在现实的管理中企业仍然异常困惑:究竟选择什么样的组织结构才是合适的?理论上完美的组织结构,为何却难以实施?怎样进行组织结构设计?
一、时刻牢记一条法则
就是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的:没有唯一正确的组织结构,只有普遍适用的组织原则。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排,组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等因素的影响,并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此,只要能实现企业的战略目标,增加企业对外竞争力,提高企业运营效率,就是合适的组织结构。且不可迷信所谓先进的组织结构模式,也不可照搬照抄优秀企业的组织结构。
八大原则是指:服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则(命令一元化原则)、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则,已有许多相关的论述,在此不再赘述。
二、注意组织结构设计的五大要素
组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单,在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“管理流程”等五大要素,只有这五个方面都协调清晰,组织管理才能顺畅。
1、职能结构:
是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
设计职能结构包括两个层次,一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计,包括主流程的各个环节,再增加对于关键控制点的检查和控制,即构成了一级职能,这也往往是划分部门职能的依据;二是在主流程之外的其他流程和辅助流程所需的职能设计,这往往是设计岗位职能的依据。
2、层次结构:
是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。管理层次是从最高管理机构到最低管理机构的纵向划分,其实质是组织内部纵向分工的表现形式,主要是各种决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司里,各类决策是如何在各层次之间划分的。一般的,管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、公司集权程度等因素。管理层级如果过多,最直接的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重,附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。
3、部门结构:
是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态,各部门一、二级结构进行分析。部门结构的设计有三个方面,首先是依据一级职能设立部门,在设立部门的时候需要遵循的原则包括:分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等,最重要的原则是面向客户原则。其次是部门之间的横向关系设计,部门关系包括协调协作和监督制约,横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段,制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最后是部门内部结构的设计,包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以下原则进行:因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。
4、职权结构:
是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系,把各类型的职权合理分配到各个层次和部门,建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权设计主要包括:
按照专业分工,各部门所享有的相应职权;
按照在各项工作中同级部门之间的协作关系,各自享有的相应职权,如决定权、确认权、协商权
按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权
职权设计成功的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥优势的动态模型,能够及时根据环境变化,作出适当的自我修复与调整。其难点在于参谋职权和职能部门职权的设计。
5、管理流程:
是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程,还需要与企业的管理流程相配套,组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接,既明确各自的合理分工,又规定跨部门合作的流程规则,部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。
组织结构优化与设计是针对企业业务特点,建立适合企业发展阶段的组织架构和高效的组织运行机制,并通过工作分析、岗位评估和任职资格体系,为客户建立完整的岗位体系,为人力资源各个模块提供重要客观依据和基础信息,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
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框架设计
• 框架设计是企业组织结构设计的主要部分,基于价值链的协同关系,设计企业内部职能纵向的分层次、横向的分部门,实现部门间和上下级责权的不交叉、不缺失。
协调设计
• 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工,有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合,以保证其高效率的配合,发挥管理系统的整体效应。
规范设计
• 通过建立和规范企业的规章制度,明确管理的规范和准则。管理规范保证了各个层次、部门和岗位,按照统一的要求和标准进行配合和行动。
人员设计
• 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计,都要以管理者为依托,并由管理者来执行。因此,按照组织结构设计的要求,必须进行人员设计,配备相应数量和质量的人员。