管理实践
对于员工来说,获得晋升既是对自己工作、能力的肯定,又能带来更好的收入。然而在一个过分强调岗位概念的任职资格体系中,往往会出现“能而优则仕”的情况,无论是什么岗位的晋升都指向管理岗位,但企业除了优秀的管理者还需要技术、营销、生产等领域的专家,这些专业人才并不一定具备管理能力,他们的才能也无法在管理岗位上得到充分的展示和发展。另外,如果只有管理岗位这一个晋升通道,势必形成“千人过独木桥”的局面,过少的晋升机会会使员工渐渐失去工作的积极性。要改变这一情况,就要设立以能力为导向的任职资格体系,给员工更多的发展通道,由原先一条“职务梯子”变成多条“技能梯子”,员工看到了希望,自然就会迸发出工作的积极性,去达到企业预先设定的技能标准。那么企业应怎么样设计职业发展通道?
岗位与技能应有效对接
如果任职资格是员工达到企业预先设定的以能力为导向的职业标准,那就会形成有一定次序的职业上升通道。任职资格体系越科学,就越会对员工形成无形的牵引力,会引导员工向企业战略目标努力。科学的任职资格体系就是根据职种的差异,以及针对企业实际情况,界定职种的发展阶段。任职资格的等级可多可少,比如一名技工,在一个企业有三个等级,初级技工、中级技工、高级技工,在另一个企业可能就是四个等级。职种的界定也不是随意设置的,而是需要根据企业的战略发展需要,去审视现有的各个职位,能否实现这一战略目标,如果不能满足这种诉求,那就要去设置新的职种,比如,一个企业需要既懂市场又懂研究的职位类型,原有的销售做不到这一点,所以要设置“市场营销”这个职种来帮助企业实现该类人才的孵化。
不过,任职资格等级与薪酬的等级并不一定是对应的,这需要根据企业实际情况来决定。有可能是一个任职资格等级对应于多个薪等,这需要考虑任职资格晋升的难度包括所需知识、技能和经验的积累等。其实也就是需要把岗位工作与员工技能做有效的对接,实现匹配。做好这些工作,员工就不会过多关注于职位,而是更多关注于个人技能的提升,获得任职资格的晋升就能够带动薪酬的提高,同样成就自我。
构建职业发展通道的步骤
一个以研发为主的公司,根据企业战略设定相应的管理类岗位和技术类岗位。管理类岗位由低到高的发展序列为助理、专员、主管、经理、总监一直到组织领导。技术类岗位主要为工程师。如果管理岗位和技术岗位没有有效对接,则会造成一个情况,除非工程师能够成为技术部门的主管、经理,否则在薪酬或者管理权限上永远都限定在工程师这一范畴内。这样既会打击了技术类岗位员工的工作积极性,限制了其职业发展,也和公司战略相违背。如果该企业采取了科学的任职资格体系,则可在原有技术类岗位领域中按工程师的资历划分资深工程师、高级工程师、一般工程师和初级工程师等技能层级,分别和管理岗位分别对应到经理、主管、专员和助理等管理岗位等级,这样没有晋升到管理岗位的技术类员工也可根据其技能、经验的水平晋升到相应的技能等级,获得和相应管理等级员工同等的薪酬水平。这为员工提供了多种晋升通道,避免了“千军万马过独木桥”的现象。
如何构建任职资格体系,则需要一下四个步骤:
首先要设计通道。企业需要对职位进行梳理,主要依据是岗位说明书,同时还需要和在职人员与其上级进行深入交谈,确保文件与实际工作相符;其次就是职种定义,把工作性质、应负责任何知识技能要求相同或相似的职位,不同部门全部归并在一起,形成若干个职位集合;最后,形成形成相应的职业发展通道,应从企业战略角度处出发,按企业现有职种设置职业发展通道,以满足企业战略对于人才的需要。
二是界定爬梯。在确定职业发展路径以后,就要设计每个职种需要多少梯子。有的职种可能有五级梯子,有的职种可能就三级梯子。但是做这些的前提是把决定梯子内容的标准建立起来。任职资格标准包括两部分,一是能力标准,二是行为标准。能力标准包括必备知识、专业技能和经验成果。
三是确定位置。确立好通道、梯子后,之后要做的就是现在的位置,也就是定级评价,评价需要明确评价要素、评价方法、评价人等。对于评价要素主要依据能力维度,包括知识、技能和经验成果。评价方法方面,知识需要进行笔试或培训知识考核等形式,确定积分是否达到该级别的要求,而专业技能与经验成果需要通过评价会的方式进行,评价人尽量由来自该职种所在领域人员或外部专家组成,而且保持稳定性,以统一评价尺度。
然后调整规则。这里说的规则,是指定级之后,如何实现任职资格等级的调整。任职资格体系是以能力的提高为导向,众所周知,能力的提高不是一朝一夕的事情,所以,任职资格评价周期一般以年为单位,一年或两年一次。任职资格调整分为任职资格晋级、任职资格保级、任职资格降级和任职资格破格晋升四个层面。
最后是实施激励。激励也就是把任职资格等级与薪酬等级实施有效对接,建立以员工技能为导向的职能工作制,任职资格等级上升了,他在职种中的位置也就相应上升,他的工资就自然提高。
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