管理实践
薪酬管理体系对于公司来说是基础，但同时也是公司的核心因素。公司只有拥有一个对外部市场有竞争力的薪酬体系，才能吸引到优秀的人才为公司服务，同样员工在选择公司时，薪酬也是一个重要的考虑因素。因此薪酬管理在人力资源管理体系中是一个重点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。所以在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会进行深入的广泛调查，并与主管领导沟通、确认，最终才能确定薪酬策略。薪酬管理是人力资源部门最费心思的工作，虽然大费周折、再三权衡，但其结果往往不能让员工满意。企业应如何建立薪酬管理体系？
朴景信越在薪酬管理咨询过程中，听到各个层面的不同声音，我们不妨听听来自公司高管层面的声音：
“公司基本上每年都在加薪，但大部分员工总是有牢骚…”
“员工总认为薪酬不合理，但比较同行，我们的薪酬水平是不低的…”
“新老员工的薪酬水平确实很难平衡，老员工全心全意，一路走来，但薪资水平体现不出来差异…”
“某些人业绩的增长跟不上薪酬的增长，但确到处抱怨…”
“岗位价值缺少评估的标准，推行过一次但效果不太好…”
“……”
来自普通员工层面的声音：
“工资一般都是领导拍脑袋决定的，老板了解你多一点就给高点，不了解你的工作就给低点…”
“人情现象比较严重，和领导关系好，工资自然低不了。”
“和同行业尤其是外资公司比较的话，我们的收入还是差了一大截…”
“爱哭的孩子有奶喝，所以老实人往往会吃亏…”
“公司论资排辈的现象比较明显，资历老但并不见得能力强…”
“涨工资的时候往往是和领导关系好的人，能人受排挤，剩者为王吧”
“……”
企业应如何建立薪酬管理体系？
朴景信越在此引入“宽带薪酬体系”的薪酬管理咨询方法，尽可能去减少企业论资排辈，按职务付薪的现象，在晋升空间有限的情况下，同样可以获得更高报酬，提升员工的工作积极性，提升组织绩效。
宽带薪酬（图1）：宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。在薪酬设计咨询中宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
图1-典型的宽带薪酬曲线
相比传统的薪酬模式，宽带薪酬有一系列的优点：
1. 宽带薪酬明显降低了岗位之间的等级差别，有助于企业向扁平化的组织结构发展，有利于企业提高组织绩效以及打造学习型组织，同时有助于提高企业有效适应外部环境的能力，从而提升企业的整体组织绩效。
2. 使员工更加重视提升个人技能、提升工作业绩。在宽带薪酬体系下，加薪不必升职，员工只要注意提高自身的技术和能力，在本职岗位上提高工作业界就可以获得更高的报酬。
3. 利于轮岗培训跨部门锻炼的能力。在宽带薪酬体系下，薪酬水平的高低是由个人业绩来决定，而不是由传统的职务来决定的，通过相关职能领域的职务轮换，可为公司培养更多的复合型人才，同时也为员工打通了晋升通道，员工可以此来获得更大的回报。
4. 利于直线部门经理参与人力资源管理，宽带薪酬对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理对员工薪酬水平决策方面拥有较多的权利和责任，可以对下属的薪酬提出意见和建议。同时也有利于人力资源管理人员从一些附加值较低的事务性工作中脱身。
朴景信越在薪酬管理咨询过程中，为国内企业引入宽带薪酬的概念时，对其进行了必要的调整和优化。
在宽带薪酬体系下，朴景信越认为有效的薪酬体系应遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的“定岗定薪机制”（图2）。
图2-定岗定薪机制
围绕“定岗定薪机制”，朴景信越归纳了薪酬管理咨询过程中建立薪酬体系改革的五大核心要素。（图3）：
图3-薪酬管理咨询过程中薪酬体系改革成功的五大核心要素
建立高效薪酬管理体系的五大核心要素
核心要素一：薪酬策略
—— 该采用哪种薪酬策略以支持公司战略发展？
朴景信越认为薪酬策略既要强化与公司战略的关联，又要能增强对员工的价值。
在薪酬管理咨询过程中有四种基本的薪酬策略：
• 市场领先型薪酬策略：
即企业的薪酬水平在地区同行业中处于领先地位，其主要目的是为了吸引高素质人才，满足企业自身高速发展的要求。以确保企业成为有吸引力的雇主。采用这种薪酬策略的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
• 市场跟随型薪酬策略：
即企业找准自己的标杆企业，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法。薪酬水平跟随标杆企业的变化而变化，始终紧跟市场的主流薪酬水平。采用这种薪酬策略的企业通常处于快速成长期，往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，产品市场上的竞争者较多。
• 成本导向型薪酬策略：
即企业制定的薪酬水平主要根据企业自身的成本预算决定，根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位，强调成本导向，以尽可能地节约企业成本为目的，不大考虑市场和竞争对手的薪酬水平的一种作法。采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，利润率较低，成本承受能力很弱。
• 混合型薪酬策略：
指在确定薪酬水平时，根据公司的发展阶段、人才储备计划、岗位的类型等多种因素来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬分位定位。在制定混合型薪酬策略时，可针对不同的职位序列制订不同的薪酬策略，对核心职位族采取市场领先型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场跟随型或成本导向型的薪酬策略（图4、图5）。
图4-薪酬策略类型
图5-混合型薪酬策略
核心要素二：薪酬等级
—— 岗位价值如何评估？如何解决内部公平性问题？
在薪酬设计咨询中薪酬等级与岗位等级是相对应的。岗位等级的确定颠覆了传统意义上的职务等级，可通过岗位价值评估模型来建立岗位价值矩阵（图6）。
图6-岗位等级矩阵
岗位价值评估的原理和作用在于：
1. 运用一致的工具，依据岗位的工作职责、工作要求、工作复杂程度等付酬因素，来判断岗位对公司整体贡献，确定各岗位的相对价值，为实现薪酬管理体系的内部公平提供基础。
2. 衡量的不是该岗位的绝对价值，而是根据预先规定的衡量标准，对岗位价值的主要影响指标逐一进行测定、评比，由此得出各岗位的量值，使不同岗位间有对比的基础。
3. 进行岗位价值评估的时候不必考虑其它公司或其它行业该岗位的情况，只将其定位在本公司进行价值的评估。
核心要素三：薪酬水平
——如何解决外部公平性问题？如何吸引和保留优秀人才？
外部公平性指的是本公司以外，其他企业的薪酬水平状况与公司内部薪酬水平的匹配情况。外部公平本质上反应的是某岗位的人才市场供求关系，就价值而言仍然会遵循该岗位在同类或同行业企业内的价值基准。由于外部人才供求关系影响的因素，在实际薪酬水平上会围绕基准价值进行波动。这是由于人才市场供求关系带来的岗位价格与价值的背离。在薪酬设计咨询中对于外部薪酬水平的应用，会结合内部岗位价值评估的结果进行整体平衡，保证大部分岗位的薪酬水平符合外部市场薪酬水平，薪酬水平的确定要在明确薪酬策略的前提下，对于有偏离的薪酬水平，依据偏离程度采用加大薪酬带宽幅度或采取薪酬特殊补贴予以解决。
图7-某房地产公司薪酬水平偏差分析
图8-某股份公司管理及技术职系薪资结构表
核心要素四：薪酬结构
——如何强化绩效目标对员工的激励作用？如何体现薪酬的针对性激励功能？
首先，建立薪酬与绩效的挂钩机制。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于相对次要的地位，所占的比例较低，甚至为零。在薪酬设计咨询中确定浮动薪酬比例时，要体现岗位“高风险、高回报”的原则：通常情况下高层员工可采用四六比例进行分配，中层员工可采用七三比例进行分配，基层员工可采用八二比例进行分配。某岗位对企业实现最终业绩，或者企业实现战略目标的影响越大，该岗位的浮动工资比例越大，这是薪酬设计咨询的基本原则。
其次，为强化薪酬结构体系的针对性激励功能，可依据不同职位序列制定有针对性的、多元化的薪酬结构组合（图9）。
图9-某商业地产公司的薪酬结构组合
核心要素五：薪酬控制
——如何进行有效的薪酬总额控制？有哪些可行的薪酬控制策略？
薪酬总额预算的内容包括：工资总额、津贴总额（住房、交通、驻外、出差等）、其它（加班、福利等）总额、提成、年终分红等。在薪酬管理咨询过程中要做到有效的薪酬总额预算控制，朴景信越建议从以下三个方面来开展：
• 引入薪酬总额控制的预算管理模式。
具体薪酬预算上采用自下而上（下属公司和部门依据历史测算数据上报）和自上而下（与销售收入等关键业绩指标相挂钩）相结合的方式（图10），同时薪酬预算要新老结合，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。
图10-制订薪酬预算的两种方式
• 建立薪酬控制指标的监控和考核机制。
薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况确定一个合理的薪酬总额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。薪酬设计咨询中薪酬控制的指标有员工劳动力成本、成本利润率、劳动生产率、薪酬利润率、人均利润率等。
• 建立通过定岗定编定员、调整薪酬策略和薪酬结构以及薪酬预算控制等因素进行薪酬预算控制。
通过人工成本预算和严格控制，可以使分子公司和部门负责人意识到到人工成本与公司总体效益的关系，同时，薪酬预算控制的压力也传递到各用人部门，从而薪酬预算管理演变成了提升各级管理者及员工工作积极性的动力。
（2022年朴景信越薪酬管理咨询年鉴）
——专注组织绩效与人力资源管理咨询，朴景信越提供专业解决方案与建议