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胜任素质理念早已在我国学术和企业界广泛传播和运用,然而很多企业却是收效甚微。究其原因,是因为社会上的很多企业直接把国外的某些研究成果生硬的应用在企业中,没有结合企业的实际情况。而实际上,胜任力模型是一个非常专业、特殊的管理模型,他与每个企业的战略、企业文化、管理现状息息相关。那么企业要如何建立胜任力模型呢?
一、胜任力模型创建
1、胜任力模型要符合时代发展的要求
胜任力模型有着较强的时代性,每个时代有其自身特殊的要求,所有的胜任力模型都是首先基于特定的时代而建立的,所以有着较强的时效性,不同时代对同一职位胜任素质的要求是不同的。
2、胜任力模型要符合战略目标的要求。
胜任力模型不仅是企业选拔和任用相应人才的工具,更是实现企业战略目标的重要手段之一,这就要求企业在构建胜任力模型时首先要明确企业的使命、远景、价值观以及企业整体的规划,企业应该在此基础上设计和开发适合自己的胜任力模型。因此,企业在构建某一职位的胜任力指标时,应先从战略目标的高度进行战略分解,获取该职位对应的战略目标要求的胜任力指标,然后再根据岗位确定其余的胜任力指标。只有这样才能使企业开发的胜任力指标也企业战略目标保持一致。
3、胜任力模型要与企业文化的要求相一致。
胜任力的表现分为两个方面:显性素质和隐性素质。显性素质容易被察觉和考察,包括技术水平、知识水平。隐性素质一般来讲是不容易被考察的,包括价值观、人生观、人生态度、内在驱动等。
倘若员工的隐性素质能和企业文化相一致,就较容易形成团队的凝聚力和组织的向心力,使员工在团队中找到归属感,同时还有利于企业文化的建设。这就要求企业在设计胜任力模型时能够准确的判断员工的隐性素质能否和企业文化相一致。员工的某些隐性素质,比如价值观,很难在短时间内进行识别和辨认,但是一旦形成很难进行改变,但是一旦判断失误,很容易导致胜任力模型的运用的偏差。因此准确的判断员工的隐性素质能够能够更好的发挥胜任力模型的作用。实际的判断员工隐性素质的实践中,一般采用“全方位”考核方法,即调查该员工的上司、同事、下级、客户等,全方位综合型进行判断和评价,避免判断失误。
4、胜任力模型要与职位性质的要求相一致
胜任力指标是将某一岗位上表现优异的人所共同具有的素质提炼出来。但是不同的岗位所要求的胜任力指标也是不同的,比如技术工作对技能的要求比较高,而管理工作,对管理的方法、技巧要求比较高。因而我们在设计胜任力模型时,一定要注重岗位工作的要求,体现出所要研究岗位的特殊性与差异性,才能使得我们的研究成果更能符合某一职位的实际需要。
5、胜任力模型的构建要与企业的实际状况相吻合
胜任力模型的构建过程中,应派拥有丰富的管理经验的企业内部人士参与胜任力指标的提炼,使最后得出的胜任力指标更具准确性。
二、指标体系设计的原则
在设计胜任力指标体系时应遵循以下原则:
1、针对性原则。应针对企业、行业和职位的特点,进行指标设计。
2、科学性原则。指标体系的建立应以管理学、组织行为学、心理学等基础学科的原理作为理论依据,运用科学的方法,并且结合国内外相应的研究成果和成功的经验进行设计。
3、精炼性原则。胜任力指标时集中体现了从事某一工作表现优异者的共同的能力素质,因为他应当具备高度的浓缩型和概括性。
4、指标之间尽量避免重复。每一个指标都应该集中代表了某一方面的胜任素质,尽量避免指标之间的重复。
三、胜任力模型构建方法
胜任力模型构建方法有几下几种:
1、深度访谈法:主要是对研究对象进行工作方面的访谈,了解研究对象工作的内容、形式、要求,以及完成这些工作需要具备的知识、职业技能等,通过大量的访谈,从中探寻和总结出某项工作的胜任力。这种方式的好处在于其实施的灵活性,不足之处在于其信息处理的复杂性,对访谈人数通过谈话获取信息的能力以及加工信息的能力要求较高,所以专业性也较强。
2、KS(key things)研究法:首先要区分某一研究对象在实际工作中,哪些事情属于关键事项,然后通过研究其处理关键事项的表现和结果来分析胜任力特征。这种方法的优点是它直面某项工作最为关键部分,得出的胜任力因素自然也能突出重点,缺点在于工作量太大,需要长时间的观察和研究。
3、专家头脑风暴法:是指集中研究中所需各领域的资深、权威人士就就某一项胜任力因素进行讨论,大家可以就自己所在领域提出自己的意见,允许自由辩论,最终得出一个大家认可的结果。好处是时间短,可以集中专家的智慧,缺点是,一方面某方面权威的专家、资深人士,难以聚集;另一方面,专家只是凭借资深的经验,而没有对现场讨论的问题进行深入的全面的研究,难以得出经得起考验的结论。
4、问卷调查法:是一种较为常见的方法,是指通过编制问卷,发放给调查对象,通过调查对象对问卷的回答,得出结论。这种方式的关键在于,第一,问卷的编制是否科学合理;第二,样本的选择;第三,数据的加工和处理。因而,这种方式看似简单,处理不当得出的结果就会有很大的偏差。
5、行为事件访谈法(Behavior Event Interview):是指通过访谈,询问被访者最为成功和最为失败的事情以及在该种状况下是如何处理的,然后对被访者的回答结果进行整理、分析和总结,从而得出胜任力条目。
6、岗位能力需求分析法:首先通过分析岗位特点,总结出该岗位的胜任力条目,然后让该领域一线的自身专家对这些条目进行选择,得出该岗位的胜任力指标。
实践中,往往是根据企业的现实状况和行业发展的特色,在上述原则的指导下,综合运用上述几种方法进行企业某岗位胜任力模型的创建。
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