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平衡计分卡(BSC)
• 业务指标都能完成,公司管理的指标总是完成得不够理想;
• 只注重眼前利益,没有长远的设想以及为长远设想所做的准备工作;
• 考核指标仅仅关注结果,倒是过程混乱,流程不清晰;
• 考核内容只关注财务指标,不能有前瞻性和预测性;
平衡计分卡(Balanced Score Card),源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton开发的一种绩效评价体系, 平衡计分卡以使战略能够转变为行动;目前平衡计分卡已经发展为战略管理的工具,在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。
平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功,其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用,将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
具体体现在“四个角度”及其因果关系方面:
首先,根据组织战略,从四个角度设置指标体系。
1.财务角度
——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。它主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用,因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率或投资战略指标等,由于财务数据是有效管理企业的重要因素,因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。
2.市场角度
——目标是解决"顾客如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”,因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点,以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映,主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。
3.内部业务流程角度
——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的,特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有:(1)评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等;(2)评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;(3)评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
4.学习与成长角度
——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。它将注意力引向企业未来成功的基础,涉及人员、信息系统和市场创新等问题,评估企业获得持续发展能力的情况,主要包括:
(1)评价员工能力的指标,如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数等;
(2)评价企业信息能力的指标,如信息覆盖率、信息系统反映的时间、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;
(3)评价激励、授权与协作的指标,如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。根据指标彼此的“因果关系”形成相辅相成的链条,并以兼顾四方面的“平衡”来追求组织的整体效益和健康发展。
尽管平衡计分卡的指标各有特定的内容,但彼此并非孤立、完全割裂的,而是既常常冲突对立又密不可分的。正如卡普兰所言“平衡计分卡的四个维度并不是罗列,学习维度,流程维度。客户维度、财务维度所组成的平衡计分卡既包含结果指标,也包含促成这些结果的先导性指标,并且这些指标之间存在因果关系 ”, 这种内部逻辑关系,其根本为投资者需要的财务角度,但投资收益是有一个价值产生过程的,先有员工的创新学习,企业内部管理才有优化的可能和基础,内部管理优化后就能更好地为顾客服务,顾客认可企业的产品和服务,才进行有效消费,企业的价值才能实现,也就有了投资收益。企业发展了一步,产生新情况,又需要员工创新学习,开始下一个循环,由此形成一个完整、均衡的关联指标体系。同时,为了保障战略的有效执行,BSC在评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务战略指标,既包括结果指标也包括驱动指标,使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。各指标平衡时,产生良性互动;当某个指标片面偏离目标发生冲突时,协调、沟通、评价机制发挥作用推动财务指标与非财务指标之间,领先指标与落后指标之间,长期指标与短期指标之间,外部指标与内部指标之间达到平衡。
图1描绘了平衡记分卡的四个角度及其相互之间的关系。
一些著名企业已经开始尝试应用平衡计分卡,比如联想、中国移动、平安保险和顺驰集团等就是其中较为成功的案例。虽然一些应用平衡计分卡或得了成功,但据调查,大多数中国企业实施平衡计分卡的效果并不理想。为什么会这样呢?实施中到底存在什么问题?究其原因与病症主要有以下几方面:
企业实施平衡计分卡遇到的问题:
• 缺乏高层的充分支持
• 将战略目标简单地层层分解
• 与奖励机制脱节
• 员工对企业战略难以达成共识
• 与管理流程脱节
企业实施平衡计分卡的障碍:
• 沟通与共识上的障碍
• 组织与管理系统方面的障碍
• 信息交流方面的障碍
• 对绩效考核认识方面的障碍
企业实施平衡计分卡的困难:
• 指标的创建和量化方面。
• 平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系
• 实施的成本方面。
朴景信越认为企业实施平衡计分卡应注意的几方面问题
1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标。每个企业在
运用BSC法时都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同;即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量;另外不同公司的指标之间的相关性也不同;相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之,每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡,如果盲目地模仿或抄袭其他公司中,不但无法充分发挥平衡计分卡的长处,反而会影响对企业业绩的正确评价。
2、提高企业管理信息质量的要求
与欧美企业相比,我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低,这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够,会影响企业实施平衡计分的效果,如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙,或不真实准确,无法有效衡量企业的经营业绩。此外,由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务面首先要改善其他三个方面,要改善就要有投入,所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是,效益的产生往往滞后很多时间,使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差,这可能是6个月,也可能是12个月,或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了,员工满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚,非财务指标的改善所投入的大量投资,在可以预见的时间内,可以从财务指标中收回,不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了,应该将眼光放得更远些。
4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同,但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向,有助于群策群力,也可以使每个人的工作更具有方向性,从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果,需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分,使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩,注意对员工的奖励与惩罚。
——专注组织绩效与人力资源管理咨询,朴景信越提供专业解决方案与建议