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关键绩效指标法(KPI)
作为企业管理人员,是否存在以下困惑?
• 不知道该如何设定关键绩效指标(KPI);
• 设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略;
• 主管的追求所有指标的量化,为量化而量化,指标复杂、晦涩难懂,很难执行;
• 指标设定不科学,KPI体系无法正常运行;
企业关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。通常我们要怎样设计KPI指标?
KPI体系符合一个重要的管理原理-“二八原理。在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI的核心思想
一是将工作量化,以量化指标作为工作成果的表达,以维持利益分配的相对公平公正,并限制管理者的职权,避免腐败现象滋生;
二是,它是一种具备一定主动性的契约式的目标管理制度,可以提高执行力,并控制成本。其缘由在于信息的不对等,无论管理者与员工,无法尽知内外上下,所以以KPI为工作目标、以及目标达成情况的简单表达。
以当下的看来,KPI对于体制正面的一面,在大多数情况下大于不好的一面。它所带来的问题,除少出场景外并遭遇极不负责任的员工与管理者,显得并未十分尖锐。但是我们也不能忽视它可能带来的问题,创造力、细节、凝聚力、团队协作……等等,哪一方面的缺失都会让公司堕入糟糕的境地。如何解决这些问题呢?
对KPI的修正
其实,没有一种体制是完美的,而解决一种体制所带来的问题不外乎两种,一种是通过人的主观能动性给予制衡,另一种则是对其具体方案不断修正:
第一,发挥管理层的主观能动性:高层管理者不追逐流量等KPI以维持股价与自己的地位,中层管理者也就往往就不会给员工制定超出范围的KPI去表现自己能力。管理者有实力辨别KPI的漏洞,找出其中不符合实际之处,KPI也将更加合理。高层管理者愿意以身之劳,在中间调配资源,则团队间合作也会比较顺畅。大公司绩效主义相当大程度上是源于高层,尤其是当没有一个大股东为公司整体负责的时候,各种乱象就开始滋生;
第二,体制修正:为了保持创新力,很多公司对创新施以重奖,对团队成功给予奖励,其实这也是对创新力与凝聚力缺失的一种补偿;
第三,文化建设与培训:绩效管理本身便有SMART原则,可以通过培训的方式被管理者与员工熟知。文化建设以及企业理念的培养,也有利于员工为工作进一步负责,一定程度弥补“细节”缺失。
总而言之,公司无论上下都要警醒,努力不坠入绩效管理带来的表面虚假繁荣,不仅为KPI,也要为生产线的整体负责。
——专注组织绩效与人力资源管理咨询,朴景信越提供专业解决方案与建议