管理实践
企业文化建设是有规律有程序的,并且也无法一蹴而就,必须认真总结,领导认可,广泛宣贯,上下认同,共同践行,不断改进这样一个完整的过程。就其时间花费而言,少则一年,多至三年,才能完成。因为企业文化咨询必须经过企业文化目标模式的选择——规划,按照企业文化的四个层次、九个要素的内在构成完成要素构建——备料,把企业文化建设所确定的复制因子集合与企业组织运行的过程进行融合——施工,把企业文化规范所涉及的关系分组构成模块不断优化调整——完善等四个阶段才能成形。
企业价值观念体系和经营理论体系必须通过疾呼进行强化和宣贯,以把构成企业文化的复制因子复制传播出去,嵌入到企业组织的每个成员的大脑中去,形成共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。不少企业尽管重视企业文化,但企业文化管理带来的成效却不明显,究其原因,主要是对企业文化管理中的几个关键问题关注不够或认识还不清晰,如:如何正确理解企业文化的内涵,如何把握推进企业文化管理的节点,如何让企业文化管理贴近实际。
正确理解企业文化的内涵
正确理解企业文化咨询的内涵是企业文化管理工作的第一步,但由于缺乏统一的标准,有些企业对企业文化的认识不到位,进而不能很好地把握企业文化管理工作的方向和内容。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号等组成的其特有的文化,包括企业精神、发展战略、经营思想和管理理念及其行为规范。
企业文化是基于企业的生存和发展产生的;企业文化是能够有效推进企业适应外部环境和整合内部资源;企业文化是要员工参与并且得到员工认可的。综合上述企业文化的内涵,我们认为企业文化是企业在成长和发展过程中形成的一系列有效的核心价值理念,以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。一致性是鉴别企业文化的重要标准。
从企业文化的内涵理解中,我们可以进一步得到文化管理工作的重点是进行价值观管理并取得内部一致的认同。具体可以归纳为二个方面,一是价值观的具体化,就是要将价值观用文字或其他形式进行清晰的表达,让人能够迅速了解并理解企业文化的核心内容是什么;二是价值观的强化,就是要将价值观融入到组织行为和员工行为中,形成企业内部认为理所当然的做事方式。
把握推进企业文化建设的节点
把握节点是有效推进企业文化建设工作的关键所在,要求我们了解企业文化的发展规律,要求我们在企业不同阶段抓好相应的文化管理工作重点,要求我们找到有效的工作方式。
企业文化从来就不是一蹴而就的,它有其自身的发展规律,是伴随企业的发展而发展。在企业创建期,由于企业经营模式还不成熟、规模小,管理规范性弱,企业创始人或企业的关键人物起到主要作用,他或他们的价值观和行为模式在企业的不断成功中得以强化,企业文化也将逐步形成;第二阶段是企业进入成长期,经营能力增强,规模逐渐扩大,管理的规范更好了,管理机制发挥着更为重要的作用,企业文化也与之不断进行融合;第三阶段是企业进入成熟期,规模达到顶峰,面临更大范围的竞争,跨部门合作更为重要,企业文化将处于主要地位,以推进企业的高效运行和员工的自主管理;第四阶段是企业进入转型期,由于企业需要进行业务的调整,整体组织也需要进行改变,而行为习惯的改变最为困难,此时,企业文化需要重新优化,以便起到引领作用,加快企业的“华丽”转身。
根据企业文化的发展规律,我们企业文化管理工作重心也应该有所不同。下面结合一些项目实践,谈谈在企业不同的发展阶段我们企业文化管理工作的重心应该是什么?
企业创建期,企业文化管理的工作重心是明确企业领导的价值观,并进行大力宣传。这是一家成立不到二年的基金公司,现有员工不足百人,来自四面八方、五湖四海,企业领导认为企业的核心竞争力来自企业文化,对企业文化作了较为深刻的思考,对企业文化的核心内容如使命、愿景、核心价值观、经营理念等作出了表述,但在具体阐述和理念体系的合理性上有待改进。因而,就聘请了外部机构,针对企业的经营管理重点,将企业领导提出的价值观进行系统整理,形成企业文化手册,印刷成册并发到每一位员工。
企业成长期,企业文化管理的工作重心是推进企业领导的价值观与企业经营管理有效融合,并组织相应的企业文化考评。XX发电厂成立不到四年,员工来自全国各地,有三百多名,企业领导通过半军事化管理和职业精神的培训,在员工队伍中消除本位主义,推行“管理无定界”;消除平均主义,倡导“业绩优先”;消除平庸思想,倡导“忠诚敬业”等,逐步形成了企业自身特色的发展模式:即环境与经济“双赢”,使企业取得不俗的业绩,获得了各方好评。在此过程中,企业利用内外部力量及时分析企业已经形成的、有效的经营管理机制,结合企业领导已经提出的价值观,明确了“和谐发展,追求卓越”这一文化核心,以此为基础系统地对企业使命、愿景、核心价值观、基本理念进行阐述,得到了员工的高度认知和认同,并建立和完善了企业文化管理机构,将文化建设纳入考评体系,让绩效考核与文化理念相匹配,从而大大强化了组织行为和员工行为。
企业成熟期,企业文化管理工作的重心是提炼出长期支撑企业发展并与企业经营管理机制高度相融的文化理念,通过公司品牌加大对外传播企业文化。XX机械厂,有几十年的发展历史,为国家大型二类企业,中国机械工业企业500强之一,在岗员工二千多人,是区域的行业龙头企业,先后开发了几十种区域、国内首创产品,发展中不仅仅依靠刚性的制度和有形的资产,更多依靠的是“以创新成就企业快速发展”的基本认识,“只要重展凌云志,不信东风唤不回”的坚定信念,“技术创造价值,响应就是市场”的价值标准和“按制度办事、关注细节、走流程”的行为规则,同时也树立了良好的企业品牌。企业为了让员工理解企业特有的文化,激发自豪感和工作主动性,推进企业的持续发展,因而由企业文化管理部门与外部机构一起,通过运用科学工具和方法,深入访谈、体验工作现场和阅读制度流程等资料,梳理出企业积淀的优秀文化和文化核心,重新提炼了企业文化,并提出了与企业文化相一致的品牌内涵,形成了企业文化管理手册、品牌指导建议以及文化实施方案。
企业转型期,企业文化管理工作重心是对企业文化进行优化,推动企业新的发展战略的实施。这是一家金融资产管理公司,设有几十家分公司,控股多家子公司,有几万员工,面临着从政策性金融机构向市场化大众公司转变,企业需要进行重大改变,而思想观念的改变至关重要。企业要树立市场意识、服务意识、国际化观念等,那么企业文化上应该如何优化呢?首先在使命上,对利益相关方的承诺和顺序作了调整,第一位的是“客户”而不“国家”了;根据企业的战略规划,企业的愿景不再是“金融机构”而是“国际知名”、“综合性金融集团”;而在核心价值观方面,除了继承优秀的文化因子,还增加新的文化因子“融合”、“卓越”。在此基础上,结合当前战略的重大举措,还提出了八个基本理念,成为企业经营管理的方法论。
那么,在不同发展阶段企业文化管理工作可以采用什么方式?总体原则是内外相结合,具体的形式可以根据企业自身能力来考虑,如果自身能力弱,可以考虑在任何阶段都以外部为主。一般来说,在企业创建阶段,以企业内部企业文化管理部门为主,适当聘请外部专家或咨询机构进行指导,组织和总结领导的价值观,并形成文化理念体系和行为规范;在企业成长阶段,以外部专家或咨询机构长期顾问服务为主,内部企业文化管理部门同步跟进,主要深入把握一些文化管理的工具方法,以及制度审查;在企业成熟阶段,以外部专家或咨询机构项目服务为主,内部企业文化管理部门组织协调工作,组织文化诊断、文化研讨以及文化建设,将企业形象与企业文化统一;在企业转型阶段,以企业内部企业管理部门为主,由外部专家或机构提供教练式服务,企业组织内部人员完成对企业发展的思考、企业文化的优化和制定实施方案等。
企业文化咨询要贴近实际
贴近实际是企业文化咨询的必然要求,要求我们坚持文化氛围的长期营造,文化导向的深度固化,行为模式的大力培养,文化效果的持续评价。
文化氛围的长期营造,主要让企业内部人员持续感知企业文化和理解企业文化。根据企业资源的投入大小和文化管理的具体目标,企业可以合理选择一些方式来营造自己企业的文化氛围。总结许多优秀企业的实践,能够较长时间有效的方式有:建造文化展室、强化空间布局、建立企业特色的庆典(奖励)仪式、构建内宣渠道等;能够短期见效的方式有:领导(或模范人物)的行为示范、文化研讨营、文化大讨论、企业文化专题培训、每年文化主题活动、每年编写案例集等。
文化导向的深度固化,就是要组织上加以保障、制度流程上相匹配。很多企业说重视企业文化,却没有相应的专职机构来组织实施,没有将文化的要求作为制定企业制度流程内容的重要原则,使得文化成为口号。因而,在文化管理要有组织保障,必须设立从上至下的专职机构或人员,明确责任,授予权利;制度流程制定时要让企业文化管理部门表达意见,对制度流程要形成文化审查机制,对关键制度流程要组织联合小组进行定期审查。在深度固化企业文化时,要抓住重点的制度流程,一是有关决策的制度流程,涉及到决策的参与人、形式、内容、责任、效果等要与文化的要求一致。如有些企业为了降低决策风险,采用民主决策,有些人一看有点风险就反对从而规避了自己的决策风险,这里就有存在一个风险文化的问题,需要如何在决策中体现。二是有关激励的制度流程,涉及到激励的对象、标准、方式、时间等要与文化的倡导一致。如有些企业依靠创新来获得大发展,就会加大对创新者的激励,相应的制度会规定给予创新者更多资源和自主决策权,及时宣传和表扬小的进步,对有效创新有丰厚奖励,对创新失败肯真心包容。三是有关员工的制度流程,涉及到员工的招聘、岗位职责、工作环境、职业发展、培训、福利、考勤考评、能力素质等,主要体现在企业文化是如何看待员工、对员工有什么承诺以及对员工基本能力素质上等,向新老员工发出明确、具体而且没有相互矛盾的信号。如企业在制定考勤制度时,有些企业文化认为每个员工都是自觉的、能自我约束,就没有严格的打卡管理并配以相应的处罚;反之,有些企业把考勤管理作为一个重点来管理。
行为模式的大力培养,主要是让个体和团队的行为与企业文化要求相符。个体的行为模式受遗传、环境、情境等影响,在企业文化管理时要有针对性采用多数员工易于接受信息的学习方式以及行为改进方式,达到对文化的快速理解和行为的主动改变,具体工作可以开展压力管理、情绪管理、EAP、性格匹配、职业匹配等。团队的行为模式主要在互动过程中形成,受沟通、决策、管理者行为、权力结构、冲突等影响。从获取高绩效目标出发,将企业文化要求与这些影响要素对应起来,重点做好沟通管理、时间管理、班组管理、冲突管理等。最后,行为模式要靠行动示范和成功实践来获得、强化,因而,企业要及时发现、总结和宣传推广成功经验,要建立和强化学习的机制。
文化效果的持续评价,是为了让企业文化管理工作形成闭环管理、找准改进方向和取得更大效果。首先,确定文化效果的评价周期。周期一般以半年或一年为宜。其次,制定文化效果的评价标准。企业要对企业文化的组织资源保证作出评价,要对文化的理念体系作出评价,要对企业文化管理的具体行动作出评价;要对员工满意度和敬业度作出评价;要对文化与业绩的关联程度作出评价。再次,选择文化效果的评价方式。企业可以采用定性和定量的方法相结合,考评与自评相结合,评价的主体包括企业管理部门和企业文化管理工作参与对象。最后,应用文化效果的评价结果。一是应用到企业文化管理改进工作中;二是应用到员工或部门的培训提升中;三是应用到年度绩效考核体系中。
总而言之,企业文化管理是一项长期而艰巨的工作,是一个系统工程,是适应当前多变环境激励竞争的有效工具,需要企业上下共同努力、共同参与、共同提升,而解决好企业文化管理中的这几个关键问题,就可以起到事半功倍的作用。
朴景信越凭借丰富的企业文化咨询案例,对企业文化建设总结以下几点:
1、领导高度重视,是企业文化建设的核心要素;
2、请专业的企业文化咨询公司配合是关键要点;
3、准确的企业文化定位是成功的关键要点;
4、足够的人力与物力是建设优秀企业文化的要点;
5、发动全员真正的参与,让员工感到有兴趣是要点。
——专注组织绩效与人力资源管理咨询,朴景信越提供专业解决方案与建议