管理实践
定岗定编既不像薪酬绩效一样长期火热,也不像HRBP等话题备受关注。在如今行业快速发展的情况下传统行业更倾向于精简高效,定岗定编成了一些企业年度工作重点,因其经常被视为裁员的准备。如何帮助企业简洁有效的开展定岗定编是朴景信越在客户定岗定编咨询方案设计中一直在思考的问题。
企业该怎样设计定岗定编?定岗定编流程有哪些?定岗、定编是相互关联的两个概念,与之配套的是定责和定员,我们常称之为四定。定岗的本质是任务分解、定编的本质是工作量承接。定岗定编有些诸多影响因素,以定编为例影响因素如图1所示:
图1 定岗定编的因素
为了更好的定编,我们常根据人员类别选择若干定岗定编的方法,通过对比分析得到结果,比如图2列表所列微观定编方式(均为常规方法,网上容易查找学习,不一一解释),这些方法开展定编本质是归结到工作量。一线员工的工作量可以测算节拍,打造标准线,测量虽然复杂,但总算可信。而职能管理类、销售类、研发类人员往往隶属知识性员工,工作变数多,工作量测量比较困难。一旦发现定编目的是为了精简人员,公司员工往往不配合工作量测量工作,员工配合工作量测量的刻意伪装和虚报工作量往往防不胜防。而且,即使工作量测量精准,实际纳入统计的工作未必是“有效”的工作,也可能浪费时间做了无效的事,工作内容、工作方式、工作能力均会对工作量造成影响,缺乏工作内容和工作方式界定的工作量测算基本不准确。我们需要做一些前置思考,探寻跳出工作量测量逐步精准的方式,便于操作而不引起员工反感。
图2 定岗定编常用方法
企业的定岗定编工作需要结合企业现状和业务发展节奏,不能一刀切,不同公司需要不同的设计。为便于操作,我们将业务导向的定岗定编分为三个步骤:
一、组织再设计
组织再设计是通过业务导向的总体审视,发现组织部门和岗位配置的问题。企业可以通过四个方面深入思考(图3):
图3 企业定岗总体审视
1、发展需求
审视确定各业务单元战略布局的不同。比如分别分析各业务单元未来发展方式,是快速扩张还是需要保持稳定或逐步缩减。企业往往存在多个业务单元或多业务的情况,在企业运作的时候,不宜平均用力。如果是稳健业务适宜采取标准运作和精简部门方式,如果是新业务适宜采取职能辅助部门按照标准规则,业务部门定岗定编适当放开的方式。
2、管理模式
根据公司人才管理理念和组织设计导向确定相应的岗位设置。企业人才管理理念和组织设计即需要匹配业务又需要因地取材。根据人才的供给和获取能力以及业务特点,选择采取个体精英式还是团队组合的人才理念,所谓精英是用少数的精选员工每个独当一面完成工作,类似特种兵的模式;团队组合是通过各种标准化设计,用普通人员组合完成工作。随着商业环境复杂,传统强调标准化方式日渐困难,需要两者结合使用。
3、序列协作
序列是指人力资源序列、财务序列等公司上下级单位岗位组合。我们可以通过各序列的总体分析,确定本系统的管理架构,确定序列内职能分配和岗位配置协作分工方式。比如需要选择采取强总部还是强基层组织的方式。曾经有家大型国企客户的财务管理缺乏设计,总部人员较多,下属公司各自独立,人员也较多。各子公司独立设计了自有的运作文件、标准,使用的软件也不同。集团公司连常见的统计工作推行都比较困难。良好的设计需要将一个序列上下级部门所有岗位放在一起考虑,完成设计。
4、投入效能
通过内外部对比衡量,确定是保持公司现有团队还是业务管理外包。比如研发可以采取自主研发或与外部机构战略合作研发的方式。举个实际的例子,有家客户准备招聘四个软件工程师完成软件的二次开发,二次开发的周期大概需要几个月,而人员引入保留准备两三年时间。这里就涉及一个投入产出的衡量,四个软件工程师的维持费用(人工成本)划算还是外包开发费用划算。其实在企业中有大量的类似情况,需要用投入产出的角度衡量人才的使用,企业的销售类部门,单纯的人多人少没有绝对的意义,大多可以采取投入产出分析合理的人员配置。
通过四个方面分析,我们可以有导向的确定最精简的部门设置方式,自上而下的最佳管理层级设置以及公司副职、主管等影响定编的岗位设置基准。
二、工作方式再设计
一个岗位编制是否合理绝不是工作量本身,将“做正确的事”和“正确的做事”组合起来思考很有必要。我们可以将其分解为三个要素(图4):
1、确定什么是需要推进的重点工作,即除了例行的日常事务,什么是重点要做的事,通过这些事项的完成业务可以更好的推进,部门管理总体水平可以有效提升。
2、工作方法是否合适。企业在分配工作的时候往往缺乏对工作方法的思考,我们常说事半功倍,其前提是方法的得当。如果仔细分析会发现部门内部开展工作的方法很有提升空间。
3、个人能力。我们经常见到企业确定人员编制的时候会采取由于甲能力不行,再增加乙的方法。所谓“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的方式不适合企业定编的考虑,我们需要做的是设定基本的门槛选择人员、设定工作标准提升能力,保证使用人员尽量合理。
图4 全面定编方法和边际分析
三、编制投入的边际分析
有了工作方式设计的前提,接下来我们可以采取简单的方法确定岗位和人员编制。分析首先不要采取一个个岗位单独分析的方法,而是采取一个个部门或几个类似部门组合分析的方法。我们可以正向按照10分工作7分人员配置的方法,既可以推进工作的完成,又可以避免工作周期波动导致忙闲不均。反向的设计可以采取边际分析的方法,如图4右边,假设部门有3个岗位,A岗位基本处理重点工作事项,B岗位从事日常工作为主,同时处理重点工作事项,C岗位两者均涉及但工作量不高。部门工作重新设计后,采取保障A和B岗位的两个能力强岗位工作饱和的员工工作安排,C岗位的实际工作量自然显示很不饱满,相对多余,可以随之调整。
当然传统的定岗定编方法并非不可以采用,传统的定岗定编方法是设计的基础,我们所考虑的是在原有方法基础上尽量基于业务做些思考,同时考虑尽量不惊动员工的情况下打造精简高效的组织。
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