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人力资源成熟度PCMM模型的应用
一、P-CMM的概念
P-CMM( People Capability Maturity Model )是组织机构持续提高其人力资源能力实践的路标。任何一个机构都不可能在一夜之间完善人力资源管理活动的方方面面,所以P-CMM强调要分阶段实现。
在机构发展的每个阶段,P-CMM提供一套独特的、强有力的活动用以改变组织的企业文化,以更好地吸引、开发、组织、激励和维持其人力资源。于是通过与机构的战略目标、绩效以及变革的需要保持一致,P-CMM建立了一套越来越成熟的人力资源管理集成系统。
二、P-CMM是产生与发展
哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会(SEI)的重视。在美国国防部的资助下,SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源能力成熟度模型(P-CMM),并由卡内基o梅隆大学于1995年推出第1版标准。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。
卡内基*梅隆大学在调查P-CMM在世界各地运用情况和审视1995年第1版标准的基础上,于2001年推出第2版标准,促使P-CMM更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进行了P-CMM评估方法的开拓,使P-CMM更具有实用性。P-CMM以提高人力资源能力为核心;以持续改进为根本思想;以过程管理和目标管理为手段。
三、P-CMM的主要目标
提高企业的人力资源能力。人力资源能力指的是企业的知识、技能水平、以及完成企业经营活动过程的能力。企业具备人力资源能力,表明一个企业:
已经为完成企业关键经营活动做好准备了
通过完成这些经营活动,能预期产生的结果
通过提高过程管理,和对高级技术的投资,有获益的潜力
四、P-CMM的十个原则
在一个成熟的机构,其经营绩效和人力资源能力息息相关。
人力资源能力是竞争的结果,是企业取得战略优势的源泉。
人力资源能力必需基于机构的战略目标进行定义。
知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力。
能力可以在多个层面进行评估和提高,包括个体的、团队级的、工作胜任能力级的和组织级的。
机构必需进行投资,以提高和其核心竞争力休戚相关的工作胜任能力。
运营管理的水平和质量决定其人力资源能力。
通过将以往已经被证明为有效的活动和过程沉淀成流程,可以持续提高机构的人力资源能力。
机构负责提供发展的机会,个人负责利用这些机会。
技术创新和组织变革的速度很快,机构必需持续改进他们的人力资源活动并开发新的胜任能力。
五、P-CMM的结构框架
P-CMM的结构框架由成熟度等级(Maturity levels)、关键过程领域(Key Process Areas)、目标(Goals)、关键实践(Key Practices)等元素组成
六、P-CMM的五个层级
1、初级层(Initian Level)
典型特征: 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。
在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中,人员因为不能用一致的方式工作且会出现混乱的现象,其整体工作中之只有很少的工作过程是经过严格定义的,开发中超出预算、时程之情形频现,成功往往依靠的是某个人的智慧和努力或机运,管理人员无法用可靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求,组织必须投入相当之精英人力才能结案,员工大量于专案中使用无法再利用之复杂的技巧,并且直接答应客户一些需求变更而破坏原有之计画,诸此种种不适当之行为,此阶段之首要改进作为是集中火力移除那些会阻碍企业成功展软体技巧再利用之障碍。
2、可管理层(Managed Level)
典型特征: 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。
此阶段之首要改进作为是使员工反覆练习那些在过往使专案成功之技巧,而为了使员工反覆使用那些在过往使专案成功之技巧,管理人员就需要好好管理专案需求与建构基准,因为只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复使用时,员工才会配合,如此建立了基本的专案管理过程,按部就班地延用以前已经开发成功的部分作功能设计、追踪费用、根据专案进度表来进行开发,对于相似的专案,就可以重覆使用,而组织应建立如上之专案管理纪律,使整个组织均能在日常工作中遵行。
3、可定义层(Defined Level)
此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共享程序中,因为一旦员工能够反覆在其工作上使用组织中能找的到之技能,那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中,而且这些技能将会被写成技术文件,于整个组织中当成教材,不断的传承下去,组织应该不断的评估或量测这些被用在流程中的技能,看其是否能够被定义成为用在商业活动中的标准处理程序,这将会使作业效能提升与形成一种文化,所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化,而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上进行。
4、可预测层(Predicatable Level)
一旦组织开始透过管理历史资料与效能之统计过程所反映之现象时,组织就具备了鉴往知来的预测能力,组织应再由经验值中萃取有效数据建立一些管理指标,以协助管理及预测,而且哪些标准程序应用在于哪些环境中,与所应注意及准备之事项将可以被预测出来以预作准备,当组织具备能够对?品和开发过程都可以定量地分解和控制,则组织自然就具备有足够之知识来作持续改善流程。
5、最优化层(Optimizing Level)
这是最高之一层了,因为通过第四层组织自然就应具备有足够之知识来作持续改善流程,由于此种能力是以历史资料与效能之统计所导致的,所以组织应准备向更困难之目标前进,例如如何区分哪些程序可以为组织产生最大之效益!当然也要能区分对组织之最大影响度为何?在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制,不断产生新的思想,采用新的技术来最佳化开发过程,上述之区分能力可以再细分为几个层次,由浅入深逐步踏向最佳化,在达到此层次时变更管理程序应该已经是组织内标准程序了,而且持续改善将是组织之长期目标,由于员工们完全信赖程序,所有改善之作为包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是透过组织完成,所以组织之成长是与持续改善之目标一致的。
——专注组织绩效与人力资源管理咨询,朴景信越提供专业解决方案与建议