薪酬战略必须立足于业务实际才能有效，这就意味着将它与企业的业务战略、员工需求以及企业组织架构联系在一起。通过有竞争力的、适应市场与业务特征的薪酬战略，将帮助企业有效的吸引并留住人才，实现核心管理者与企业利益绑定，实现企业在迎接市场挑战与业务快速转型过程中的组织稳定与组织发展。

朴景信越咨询的风格是从理解企业发展战略与业务的角度来设计薪酬方案，而不是仅仅从技术的角度。我们会在战略发展需求的基础上，通过组织调整、岗位梳理与岗位价值评估，设计出一套总薪酬计划或方案（基本工资加短期激励、长期激励、福利计划），并确保企业以正确的方式提供合理的报酬，推动战略的实施落地。

高管激励方案设计

高管激励指针对高层管理人员的激励机制，其咨询内容包括确定高管职位澄清及职位价值，那么企业该怎样设计高管激励方案？

设计高管全面薪酬体系设计如中长期激励、精神激励、年度利润分享、股权激励及递延现金等策略性激励方案。成功的高管激励应能真正使高管与股东的利益趋同，吸引保留核心人才的作用。

高管激励的方法

在不考虑非物质的精神激励方法的前提下，高管层常用的薪酬结构通常包括：基本年薪：用于保障高管们基本的生活水平，一般固定按月发放。

考核年薪：用于进行短期激励，一般与当年公司业绩结合。

长期激励：用于进行长期激励，一般包括股票期权、期股、延期支付的奖金等。

福利：非货币化的薪酬项目，用于增强对高管的保留能力。

1、基本年薪

基本年薪与按月固定发放的津贴构成了高管们的固定收入部分，如果忽略掉津贴，可以发现，在不同企业中固定收入占总收入的比例不尽相同，从薪酬水平策略来看，为了体现薪酬的竞争力，高管整体薪酬的水平应当采取领先策略，但基本年薪的部分则未必。高管们的基本年薪水平确定一般有两种方式，根据总薪酬的市场水平和固定收入所占比例确定，或者根据与中层或员工的固定薪酬的比例关系确定，一般的，高层与中层的固定薪酬之间的比例在2—5倍比较合适。

2、考核年薪与奖金

高管的考核年薪一般会以年度为单位发放，所以考核年薪与年终常规奖金构成了高管浮动收入的主要部分。此外，高管们还会有一些特别奖金。

考核年薪一般会在实现约定基数，并在年底根据业绩考核发放。考核年薪一般会与公司KPI和个人KPI挂钩，挂钩的方式有如下四种：

完全与公司KPI挂钩：即考核年薪的发放完全根据公司KPI考核结果确定，这种方式适用于小型企业，或者处于发展期的企业；由于高层分工不是很严格、清晰，因而更适合用团队业绩来决定奖金；另外，在某些国有企业，由于往往不愿意过多拉开差距，因此也有可能采用这种方式；

公司KPI占比较大，个人KPI占比较小：适用于单个部门对公司业绩影响较小的企业，或文化上推崇平均分配、团队主义的企业，或应当提倡协作的企业；

公司KPI占比较小，个人KPI占比较大：适用于部门业绩能够很明显的计量，以及推崇个人英雄主义文化的企业；

完全与个人KPI挂钩：适用于公司目标得到良好分解的企业，即个人KPI能够有效、全面支撑公司KPI的企业。

具体的挂钩方式选择和比例，应当根据公司文化和经营管理特征具体确定。

3、长期激励

长期激励是针对以上的基本年薪、考核年薪和奖金等短期激励方式而言的，一般的用于激励高管不仅关注当下的业绩，也关注公司的长远发展，同时也用于长期保留高管。长期激励的方式一般有如下几种：

（1）任期奖金

任期奖金是一种更长期的奖金设置，一般在一定年限后发放，适用于公司业绩持续、稳定发展，主营业务明确的企业，不适用于变化较快的中小型私企。设置任期奖金的目的是在更长的期限内对经营者进行业绩评价，同时激励高管与企业共同发展。一般的，有如下几种方式：？当年计提，任期满发放：当年计提的方法与常规奖金类似，任期满时再根据任期内的平均业绩水平进行考核发放；？当年计提，滚动发放：即当年计提后，滚入奖金池，用若干年的时间完成发放，同时约定当离职时发放方法；？任期满一次性计提、一次性发放：任期满后根据任期内的业绩一次性计提和发放；？任期满一次性计提、延后发放：任期满后一次性计提，但需延迟几年发放，用于限制经营者在任期内的短期性政策。

（2）与服务年限挂钩的奖金

指因为服务年限而额外支付的奖金，用于保留关键人员。一般的，这种奖金是属于金手铐性质的，所以如果提前离职，则会减少其奖金收入。常用的形式有：？服务年限累积满若干年，一次性发放的奖金：这种奖金通常金额并不太高，类似延期发放的工龄工资，如果中途离职，则不享受奖金；？每年计提，公司补贴一部分，需服务年限满才能获得的奖金：每年会从个人收入中计提一部分，公司按比例补贴一部分，一般的，公司补贴的比例较大，与个人计提的至少可以达到1：1；在实际执行中，也可以按照个人业绩来决定年度公司补贴的比例和金额；如果中途离职，则个人的部分可以返回，但公司补贴的部分往往就不能获得了；具体形式可以采用企业年金的形式。

（3）期股与期权

指以一定条件为前提的购买公司股权的权利。这种方式更适合上市公司，因为股价的上升可以带来溢价，为受激励人提供额外的收益。对非上市公司而言，往往是用服务期限、个人业绩表现作为购买公司股票的前提条件，例如服务满5年以上的员工可以购买公司股权。由于对期股和期权的操作方法已经比较成熟，相关论述和案例也比较多，而且不太适用于非上市公司，作者在这里不再赘述。

（4）分红权或利润

分享计划是为了使没有股权的高管分享公司收益的一种干股，适用于非上市公司或股东不愿意出让股权的情况。这种方式可以使高管分享公司发展的收益，能够起到激励高管关注公司收益的目的，同时不用稀释公司股权，也不用高管投入大量现金，所以广泛适用于各种非上市公司。

分红权或利润分享计划的设计，一般有两重限制，首先是公司业绩达到目标后确定一个整体计提比例，例如高层团队分享公司利润的15%；其次针对高管的业绩水平作出限制，例如可借鉴期股或期权的授予方式，加上行权的诸多限制。

4、福利

福利是提高对高管保留能力的激励手段，一般是指职务消费，通常用于满足高管的社会地位、自豪感等精神激励需求。对高管支付的福利形式多种多样，例如住房、车辆、保险、通讯费用、出差费用、旅游、健康基金、教育基金等等。一般而言，如果为了提高激励效果，可以设计福利自选包，由高管在基本福利的基础上自行选择最具激励效果的福利项目。

同时，福利也可以借鉴任期奖金的发放方式，从而形成金手铐，起到保留关键人员的作用。常用的方式如：公司补贴购买住房，当员工服务满一定年限，则可以获得房屋的产权，如果提前离职，则应向公司支付公司垫付的房款或者退回房屋，公司返还个人购房的现金。

高管激励的困惑虽然对高管的激励有诸多方法可以选择，但在实践中仍然有诸多困惑不能得到解决，例如：企业效益的产生多大程度上基于经营者的努力？企业的成功是由于集团对分子公司的资源倾斜所造成的，还是由于市场机遇，或是由于行业垄断或国家政策扶持？换言之，集团公司如何评判不同分子公司的业绩？

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薪酬套改方案

  • 如何设计既有激励性又有约束性的高管薪酬体系；

  • 业绩股票、股票期权、虚拟股份、股票增值权、限制性股票、员工持股计划、业绩奖励等，采用哪种方式，才能有效平衡各方利益，实现企业价值最大化；

非上市公司股权激励

 • 非上市公司骨干员工的股权激励授予、退出机制设计。