绩效管理实施
虽然绩效管理的设计过程就是各级管理者共同参与的过程,但是,绩效管理毕竟是复杂的系统工程,而且,在组织的复杂程度增大的情况下,比如集团化、组织层级繁多、地域分布广泛的企业,这种管理和实施的复杂性随之放大,客户会非常担心绩效管理方案无法顺利落地实施,也担心无法独立处理落地实施中的各种疑难问题,因此,咨询公司在绩效建设和实施中的角色和作用就非常重要,在绩效建设的有效计划、系统优化、培训和辅导是决定绩效项目成功与否的一个关键因素。
绩效考核结果运用
良好的绩效结果运用可以促进战略绩效管理,促成更高的公司绩效。战略绩效结果不仅仅是为了绩效奖金分配,还可以运用于薪酬层级调整、激活沉淀、员工培训与职业发展、管理诊断等多个方面,它可以是促进员工提高积极性、提升能力和公司改善管理的有效手段。
绩效考核结果运用在哪些方面?通常包括以下七个方面:管理诊断,绩效奖金分配,薪酬调整,职位调整,工作轮换,员工培训和指导员工职业发展。
一、管理诊断:
战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出高下,这只是面向过去的绩效评估方式,整个绩效管理体系最终目的是面向将来的,更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估,找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素,找出企业经营管理中存在的病因,从而找到根治企业病因的方法。
通过对绩效因素的分析.找出产生某些绩效与理想有差距的原因,是与员工有关,还是其他的因素,然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想,一定要与员工进行有效的沟通与反馈,指出其不足,并帮助其制定绩效改进计划,并在下一阶段改进;若是其他方面的原因,大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍,设法帮助员工排除,如果是公司管理体系与机制的问题,一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
二、绩效奖金分配:
绩效奖金是企业依据员工的绩效评估结果.确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。一般来说,员工的薪酬包括两大部分:基本薪酬和奖金。绩效奖金一般与绩效结果挂钩。绩效奖金的类型有很多种,计算方法通常也比较简单,常用的公式是:
员工实际得到的奖金=绩效奖金标准×绩效系数
绩效系数则是由员工的绩效评估结果决定的。绩效奖金和绩效加薪的不同之处在于企业支付给员工的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之中,员工如果想再次获得同样的奖励,就必须像以前那样努力工作.以获得较高的评价分数。由于绩效奖金制度和企业的绩效考核周期密切相关,所以,这种制度在奖励员工方面有一定的限制,缺乏灵活性.当企业需要对那些在某方面特别优秀的员工进行奖励时,特殊绩效奖金认可计划可能是一种很好的选择。
三、薪酬调整:
薪酬调整是将基本薪酬级别的调整与员工所获得绩效评估等级联系在一起的绩效激励计划。薪酬调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献,而给予岗位工资等级的调整。员工岗位变动或者试用期满正式任用后,要根据新岗位进行工资等级确定;根据绩效管理制度,绩效考核优秀者可以晋升工资等级,绩效考核不合格者可以降低工资等级;对公司做出突出贡献者,可以给予晋级奖励。
四、职位调整:
利用绩效评估结果也可以促使员工职位调整,在此,我们把职位调整分为晋升、岗位调整两种主要形式。职位调整的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。
职位调整常常是和绩效评估结果联系在一起的。企业在对员工进行绩效评估时,不能只评价他目前工作业绩的好坏,还要通过对员工能力的考察,进一步确认该员工未来的潜力。而且管理者还应该明白,人与人之间所存在的绩效差异.除了他们自身的努力外,还和他们所处的工作系统本身有关系,这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等,这些要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。对那些绩效非常好、能力非常强的员工,企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会,帮助他们获得更大的业绩;而对那些绩效不佳的员工,管理者应该认真分析其绩效不好的原因。
五、工作轮换:
如果是员工个人不努力工作、消极怠工,则可以采取淘汰的方式如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配,则可以考虑进行工作轮换,以观后效。
六、员工培训:
战略绩效管理系统,除了要区分出员工绩效的优劣之外,还有一个很重要的功能就是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。培训的一个主要出发点就是员工绩效不良或者绩效低于标准要求,也就是说当员工的现有绩效评价结果和企业对他们的期望绩效之间存在差距时,管理者就要考虑是否可以通过培训来改善员工的绩效水平。
七、指导员工职业发展:
从较长期和连续的考核结果中,管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向,当员工的职业生涯定位不准确时,管理人员应及时和员工进行沟通,指出员工的优、缺点,并和员工一起对职业发展道路进行重新规划和调整,避免员工因职业发展定位不准而带来各种负面影响。
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绩效考核结果基本应用
• 考核结果要能落实到应用,必须经过考核分数的核算、考核等级的评定、考核系数的确定、考核奖金的核算的转化过程;
• 根据实际业绩完成情况,核算考核分数;
• 依据考核分数,根据一定的规则,进行考核等级的评定;
• 再将考核分数直接转化为系数或将考核等级对应到系数;
• 最后将考核等级用于绩效排名,同时,考核系数用于奖金的核算。
绩效考核结果多方面应用
• 培训开发的应用:绩效考核结果作为寻找业绩短板和能力短板和培训开发的依据,尤其是能力态度的考核结果;
• 薪酬定期动态调整的应用。每年的考核结果作为薪酬的薪档调整的依据;
• 岗位调整的应用:依据员工年度考核结果,公司根据员工表现出的能力特点,可以考虑调整岗位,员工也可以提出申请,到更能发挥自身能力并胜任的相关工作岗位;
• 职级调整的应用:绩效考核的结果可以作为员工职级调整的一项必要条件。