绩效体系设计
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理发挥效果的机制是,对组织或个人设定合理目标,建立有效的激励约束机制,使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估,肯定成绩指出不足,对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质,改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。
平衡计分卡体系建设
平衡计分卡BSC(Balanced Score Card)反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。
平衡计分卡的关键在于“平衡”,而非偏重
平衡计分卡要求企业必须从以往的只关注财务指标的管理方式,转变为同时关注非财务指标,如关键流程、信息资本等;从只注重反映企业当下经营结果的滞后指标,如销售额、利润等,转化为同时注重反映未来结果的先行指标,如企业文化、客户满意度、员工满意度等;从只注意短期目标,如财务、成本控制等,转变为同时注意长期目标,如员工素质的培养,组织环境的改善等;从只强调可以量化的指标,如成本和费用的降低,转变为同时强调难以量化的指标,如组织文化的塑造等。惟如此,才能系统地实现企业运营的良性循环,保持长期竞争优势;
国内企业在平衡计分卡实践中失去平衡的最典型表现是,虽然列出了四个维度,但重中之重始终放在财务维度。很多企业影响薪酬的考核指标中70%以上是财务指标,个别的甚至达到了100%,其它维度的指标虽然也列入考核,但其结果通常不影响薪酬的高低,只作为批评与表扬的一个事件而已。比如,大多数企业现在都重视客户满意度的提高,在内部流程维度上通常都有相应的流程,如客户投诉处理流程。流程不仅明确了责任部门,甚至连投诉的解决期限都有严格规定。但在实践中,我观察到,这些流程的执行并不理想。部门之间相互推诿,客户投诉长时间得不到解决,甚至与客户发生严重争吵等事件,并不被看作是多么不得了的事情。但是,假如你的业绩指标只完成了95%,而非100%,那就是很严重的一件事情。又比如,很多企业在学习与成长维度上都有加强员工培训的内容,然而观察发现,企业家却很少关注培训的情况,更不了解培训的效果。有时,人力资源部以节约成本为由削减了一些培训时,甚至还会得到企业家的表扬。因为在这些企业家心中,很多培训,比如文化,都是不务实的。像这种失去平衡的例子还有很多。因此,《平衡计分卡》不无感慨地说,“许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略,实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩”。
学习与成长是最重要的维度,是其它所有维度的驱动因素
学习与成长包括人力资本准备,比如人员的选拔和培训,特别是战略岗位的配置、培训;信息资本准备,如计算机网络;组织资本准备,包括文化、领导力、协调一致和工作氛围。按照平衡计分卡的说法,这些代表企业的无形资产,并在总估值中占有80%以上的份额。
在这些无形资产中,人力和组织资本又显得更为重要。卡普兰和诺顿在《组织协同》中说,“任何企业,无论多么多元化,都可以通过领导力和人力资本开发的积极管理创造企业价值。在当今知识化全球经济中,无形资产,如人力资本,占组织价值的近80%。将无形资产转换为有形结果已成为大多数组织的一种新的思维方式。那些掌握了这一流程的组织,尤其是具有高效人力资源中心的组织,就可以创造巨大的竞争优势”。这方面最重要的印证就是服务利润链理论,它又被称为通用的平衡计分卡。服务利润链与平衡计分卡同时产生于90年代。服务利润链最初的研究对象是服务型企业,但由于在各行业中,产品的同质化越来越强,企业之间的竞争优势大多体现在服务的优异程度上,这一理论目前已经广泛用于各种行业。服务利润链的内涵逻辑是:企业如何对待员工(学习与成长维度),员工将如何对待客户(客户维度);员工如何对待客户,客户将如何对待企业(财务维度)。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略。
平衡计分卡BSC的优点有以下几个方面:
• 克服财务评估方法的短期行为
• 使整个组织行动一致,服务于战略目标
• 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动
• 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解
• 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养
• 实现组织长远发展
• 通过实施BSC,提高组织整体管理水平
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BSC与战略管理
• 在制定BSC时与战略挂钩,用BSC解释战略
如前所述,一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。
• 利用BSC宣传战略
实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解,提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员,可以使其了解BSC结组织带来的变化。
• 将BSC与团队、个人的目标挂钩
这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。
非财务指标的分解
平衡计分卡BSC是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系,因此,它对于分解非财务指标有着独特的优势。
平衡计分卡BSC的分解可以采取两种方式:
• 由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略,然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
• 由下一级部门将总组织的BSC作为参考,部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标,然后制订该部门的计分卡。